Sommaire 8
Depuis un an, mon équipe et moi travaillons avec des agents IA. On leur confie des tâches entières : écrire une fonctionnalité, migrer un service, rédiger des tests. Ça va vite, parfois très vite.
Pour expliquer ce que ça change, à des développeurs comme à des gens qui n’ont jamais ouvert un éditeur de code, j’utilise une seule image : un pommier et un panier. Elle part d’une expression qu’on entend dans toutes les réunions : le low-hanging fruit, le fruit qui pend bas, celui qu’on cueille sans échelle. Cet article déroule l’image, avec ses opportunités et ses dangers, puis la confronte aux chiffres : ceux de mon équipe, et un an de mes propres journées.
En une minute
Un projet est un arbre, chaque tâche est une pomme. Les agents rapetissent l’arbre. Ils ne rendent pas les pommes plus légères, ni le panier plus grand.
- La pommeUn sujet qui a de la valeur : une fonctionnalité, de la dette, un outil, un contenu.
- La hauteurL'effort pour l'atteindre. Avec les agents, elle s'effondre.
- Le poidsLe risque, et le temps pour la goûter : relire, tester, livrer. Il ne bouge pas.
- Le panierCe qu'on peut goûter et porter. Il ne grandit pas tout seul.
Les opportunités
Les dangers
L’arbre se tasse
Avant, il fallait une échelle de 10 mètres. Maintenant, un escabeau suffit. Mais certaines pommes pèsent toujours 50 kilos.
Avant, l’effort décidait. On cueillait les pommes du bas, celles qu’on atteint à la main, et le haut de l’arbre attendait : les tests du vieux code, la montée de version, l’audit de sécurité. « Un jour, peut-être. »
C’est le low-hanging fruit des réunions. L’expression est imprimée dès 1968, et devient un tic du management dans les années 1980 (Language Log). Les vergers, eux, ont changé avant nous : des arbres nains de 1,5 à 2 mètres ont remplacé les grands pommiers, et on en plante jusqu’à 2 000 par acre, contre 20 avant. Un généticien interrogé par Priceonomics en tire la conclusion : « L’expression n’a plus de sens » (Priceonomics). Avec les agents, nos projets vivent la même chose.
Avec un agent, une tâche de plusieurs heures se lance en une phrase. Et ça progresse vite : depuis 2024, la durée des tâches qu’un agent mène seul à bien double environ tous les trois mois (METR, janvier 2026). Mesurée au seuil de 50 % de réussite, précise METR : il faut encore vérifier.
Mais la hauteur n’est pas le poids. Changer la couleur d’un bouton et réécrire une application en Rust sont maintenant à portée de la même phrase. Le premier se vérifie en trente secondes. Le second demande des semaines de relecture, de tests et de mise en production, et il peut tout casser. Le poids d’une pomme, c’est le risque et le temps pour la goûter. Les agents ne le changent pas.
C’est une vraie opportunité. Une étude de terrain sur un agent autonome montre que les gens s’attaquent à des projets plus complexes, en plusieurs étapes, et sortent de leur métier d’origine : ils passent d’opérateurs à superviseurs (HBR, juillet 2026). Le haut de l’arbre devient enfin atteignable.
Le tri change
Quand tout est à portée, « c’est facile » ne justifie plus rien. Il reste une seule question : est-ce que ça vaut le coup ?
Avant, l’effort faisait le tri à notre place. On classait les sujets sur deux axes, l’effort et la valeur, et on rêvait des quick wins : peu d’effort, beaucoup de valeur. Cette case était presque toujours vide, parce que les pommes basses et sucrées avaient été cueillies depuis longtemps. « All the low-hanging fruit has been picked » : la phrase est déjà dans le New Scientist en 2003, à propos des nouveaux médicaments (Language Log).
Ce tri par l’effort a un défaut connu. Sous forte charge, on choisit la tâche facile : 76 % des participants d’une expérience, contre 64 % quand la charge est faible. Ça donne un sentiment d’avancer, mais la performance baisse à long terme : les médecins urgentistes étudiés qui prennent plus de cas difficiles progressent davantage (KC, Staats, Kouchaki et Gino, Management Science).
Avec les agents, l’effort ne départage plus rien : tout tombe dans la case des quick wins. Il reste la valeur, et le panier. Et le panier se remplit au poids, pas au nombre.
Dans mon équipe, la part des tests dans le code ajouté est passée de 12,8 % à 21,6 % depuis qu’on travaille avec des agents. C’est une pomme du haut qu’on commence enfin à cueillir.
Le goulot change de place
Cueillir ne coûte presque plus rien. Choisir, goûter, livrer et entretenir coûtent toujours pareil.
Goûter, en logiciel, c’est la revue : quelqu’un relit le code avant qu’il parte en production. Le code arrive sous forme de pull request (PR) : une proposition de modification, qu’un collègue relit puis intègre. Puis il faut la livrer, et la maintenir des années : surveillance, mises à jour, sécurité.
goûtée partie sans être goûtée
Avant charge du panier 100 % · 12 cueillies · 9 goûtées
Avec les agents charge du panier 300 % · 38 cueillies · 10 goûtées · 13 parties sans être goûtées
C’est le paradoxe de Jevons, observé en 1865 sur le charbon : quand une ressource devient plus efficace, on en consomme plus, pas moins. Plus c’est facile de cueillir, plus on cueille. Pour un CTO, le vrai risque est de produire « plus de logiciel que nos organisations ne peuvent exploiter, sécuriser et maintenir en toute sécurité » (Mike Grouchy, cité par Amazing CTO).
Je le vois dans l’équipe que je dirige. Depuis que tout le monde travaille avec des agents, chacun intègre près de moitié plus de PR, et des PR quatre fois plus grosses. Le délai avant intégration, lui, n’a pas bougé.
PR fusionnées par personne et par mois+46 %
Taille de la PR médiane, en lignes×4
Délai médian avant intégrationstable
×2,2 de code à relire chaque mois : 61 000 lignes avant, 132 000 avec les agents.
11 → 26 % des PR dépassent 500 lignes : une sur quatre, contre une sur neuf avant.
Le panier est le même, et il reçoit deux fois plus de code à relire. Soit on relit deux fois plus vite, soit on goûte moins. C’est la question à se poser en équipe.
Jusqu’où agrandir le panier ?
On peut agrandir le panier, mais pas en ajoutant des agents : en outillant la dégustation.
Ajouter des agents remplit le panier plus vite. Et superviser plusieurs agents fatigue : dans une enquête du BCG auprès de 1 488 salariés, 14 % décrivent une fatigue mentale due à la supervision d’outils IA. La productivité ressentie monte jusqu’à trois outils utilisés en parallèle, et chute à partir de quatre (HBR, mars 2026 ; Fortune).
L’autre levier, c’est de faire goûter une partie des pommes par des machines : des tests automatiques, une intégration continue qui les lance à chaque PR, une revue automatique. C’est le seul qui agrandit le panier sans user les gens. Jouez avec les deux curseurs.
- Cueillies cette semaine
- 12
- Vérifiées par l'outillage
- 2
- À goûter à la main
- 10
- Taille du panier
- 10
Ça tire charge 100 %
Le panier est plein. Au moindre imprévu, on goûte plus vite, donc moins bien.
Un cueilleur, cinq arbres
Le panier, c’est aussi l’attention. La mienne s’est découpée en miettes : les jours où j’ai le plus de temps, je change de projet vingt fois au lieu d’une.
Le context switching n’a rien de neuf. Les réunions, Slack et les « tu as deux minutes ? » découpent nos journées depuis toujours. Avec les agents, c’est moi qui me découpe : je lance une session sur un dépôt, une autre sur un deuxième, et je passe de l’une à l’autre pendant qu’elles travaillent.
Depuis un an, un collecteur range toutes mes sessions Claude Code et Codex dans un journal. Je lui ai posé deux questions : combien de projets je touche par jour, et combien de temps je reste sur l’un avant de passer au suivant. En lean, on dessine ce genre de trajet au sol pour voir le gaspillage de mouvement : c’est un diagramme spaghetti. Voici le mien, sur deux journées types à charge de réunions comparable.
Dans la vraie vie, mes projets ne se ressemblent pas : chacun a son code, sa langue, ses gens. Changer de projet, ce n’est pas passer d’un pommier à l’autre, c’est poser le sécateur pour prendre le marteau. Alors ici, chaque projet est un poste différent, avec son outil.
Trois fenêtres de deux mois, un an d’écart entre la première et la dernière. Pour chaque fenêtre, la médiane de mes jours ouvrés, et entre parenthèses la fourchette où se situe la moitié des jours.
| Oct.–nov. 2025 | Mars–avr. 2026 | Août–sept. 2026 | |
|---|---|---|---|
| Projets par jour | 1 (1–2) | 2 (1–2) | 4,5 (4–5) |
| Changements de projet par jour | 0 (0–2) | 1 (0–3) | 14,5 (5–25) |
| Bloc moyen sur un même projet | 110 min | 117 min | 27 min |
Jusqu’en mars, rien ne bouge : un ou deux projets par jour, des blocs de près de deux heures. Je travaillais déjà avec des agents, mais sur un chantier à la fois. En avril, les blocs raccourcissent de moitié. Le jonglage arrive ensuite : dix changements par jour en juillet, une quinzaine en août et septembre.
Une journée chargée en réunions laisse moins de place aux agents : la comparaison pouvait être biaisée. Je l’ai refaite à charge de réunions égale, sur les jours les plus calmes de chaque fenêtre. L’écart tient, et il grandit : un changement par jour et des blocs de 81 minutes en 2025, 21 changements et des blocs de 13 minutes en 2026. C’est quand j’ai du temps que je me disperse le plus, parce que c’est là que je lance des agents en parallèle.
Ces chiffres ne mesurent pas la qualité du travail, seulement sa forme. Mais une journée en blocs de 13 minutes ne ressemble plus à celle que je connaissais.
Les règles du verger
Choisir par la valeur, cueillir enfin le haut, peser avant de cueillir, et ne porter que ce qu’on peut goûter.
- Choisir par la valeur. Tout est à portée, donc « c’est facile » ne justifie plus rien. On demande : combien ça rapporte, à qui, et qui va le maintenir.
- Cueillir enfin le haut. Les tests du vieux code, les montées de version, la documentation, l’accessibilité, l’audit de sécurité : ce qu’on repoussait faute d’échelle passe en tête de liste. Les cueilleurs de métier font déjà comme ça : « Il faut toujours commencer par le haut de l’arbre, jamais par les fruits les plus bas » (un cueilleur de l’État de Washington, à Priceonomics).
- Peser avant de cueillir. Avant de lancer un agent, on estime le temps qu’il faudra pour vérifier son travail. Une pomme de 50 kilos se découpe en pommes qu’on peut goûter une à une.
- Outiller la dégustation. Tests, intégration continue, revue automatique : c’est là qu’on investit le temps gagné, parce que c’est ce qui agrandit vraiment le panier.
- Quatre emplacements, pas quatre sessions. Un sujet par nature : business, socle technique, équipe, exploration. Imposer les catégories garde un sujet difficile ouvert, au lieu de céder à ceux qui font plaisir. Mais quatre sujets ouverts ne veulent pas dire quatre agents en parallèle :
- on alterne par demi-journée, en quittant un sujet à un point d’arrêt : changer de tâche coûte d’autant plus qu’on laisse la précédente inachevée, c’est le « résidu d’attention » (Leroy, 2009) ;
- pas plus de trois sessions d’agents actives à la fois ;
- pas de cinquième sujet : pour en ouvrir un, on en termine ou on en gèle un.
- Regrouper les relectures, au lieu de réagir à chaque agent dès qu’il a fini.
Avant, on se demandait : qu’est-ce qu’on peut atteindre ? Maintenant : qu’est-ce qui mérite d’être cueilli, et combien peut-on en porter ? Rendez-vous dans six mois pour voir si mes courbes remontent.
Les données
Le spaghetti est rejoué à partir de journées réelles, et les chiffres viennent du même journal. Si vous voulez vérifier, tout est là.
Voir les données réelles
Les trois journées types
Pour chaque fenêtre, parmi les jours les moins chargés en réunions de la fenêtre et d’au moins trois heures d’activité, le plus proche des médianes de ces jours. Une ligne par projet, une barre par bloc, un trait par message tapé.
Mois par mois
Médianes des jours ouvrés de chaque mois. En foncé, les mois des trois fenêtres comparées.
Longueur des blocs, jour par jour
Part des jours de chaque fenêtre selon la durée moyenne d'un bloc ce jour-là. Plus c'est foncé, plus les blocs sont longs.
À charge de réunions égale
Une journée chargée en réunions laisse moins de place aux agents. Sur les jours les moins chargés en réunions de chaque fenêtre, l'écart tient, et il grandit.
| M1 · oct.–nov. 2025 | M6 · mars–avr. 2026 | M12 · août–sept. 2026 | |
|---|---|---|---|
| Jours retenus | 11 sur 33 | 14 sur 31 | 10 sur 28 |
| Projets par jour | 2 | 2 | 5 |
| Changements par jour | 1 | 1 | 21,5 |
| Bloc moyen | 81 min | 86 min | 13 min |
Comment c'est mesuré
- Source : messages tapés dans Claude Code et Codex, sur deux Mac, collectés par mon journal d'agents. Ni les réunions, ni Slack, ni les e-mails : seulement mes échanges avec des agents.
- Périmètre : jours ouvrés, au moins 6 messages, de 9 h – 19 h, heure de Paris ; congés du 20 août au 4 septembre 2026.
- Projet : un dépôt git ou un dossier de travail. Les noms sont remplacés par des lettres, dans l'ordre d'apparition de la journée.
- Changement : deux messages consécutifs adressés à deux projets différents. Bloc moyen : le temps entre le premier et le dernier message de la journée, divisé par le nombre de blocs. Il existe même les jours sans aucun changement.
- Fenêtres : deux mois chacune (M1 oct.–nov. 2025, 33 jours ; M6 mars–avr. 2026, 31 jours ; M12 août–sept. 2026, 28 jours). Médianes et non moyennes : quelques journées extrêmes tireraient la moyenne.
- Limites : une étude descriptive sur une seule personne. Les réunions sont elles aussi des changements de contexte, et ce relevé ne les compte pas. En octobre 2025, presque tous les messages viennent d'un seul des deux Mac.
Sources
- A. Ranganathan, X. M. Ye, « AI Doesn’t Reduce Work, It Intensifies It », Harvard Business Review, février 2026.
- J. Bedard, M. Kropp et al. (BCG), « When Using AI Leads to “Brain Fry” », Harvard Business Review, mars 2026 ; Fortune, 10 mars 2026.
- METR, « Time Horizon 1.1 », 29 janvier 2026.
- « Research: How AI Agents Broaden the Scope of Knowledge Work », Harvard Business Review, juillet 2026.
- D. KC, B. Staats, M. Kouchaki, F. Gino, « Task Selection and Workload: A Focus on Completing Easy Tasks Hurts Performance », Management Science, 2020 (résumé par Kellogg).
- S. Leroy, « Why is it so hard to do my work? The challenge of attention residue when switching between work tasks », Organizational Behavior and Human Decision Processes, 2009.
- S. Schmidt, « Everyone Gets Jevons Paradox Wrong », Amazing CTO, 2026.
- M. Liberman, « Low-hanging fruit: the history », Language Log, 3 août 2022 (citations de l’Oxford English Dictionary).
- Z. Crockett, « Should You Literally Pick the Low-Hanging Fruit? », Priceonomics, 5 février 2016.
- « Low-hanging fruit », Merriam-Webster.
- Chiffres de l’équipe : relevés sur GitHub au 6 octobre 2026, PR humaines fusionnées, hors fichiers de dépendances.